Toda empresa que pretende continuar crescendo precisa responder, em algum momento, a uma pergunta que costuma ficar para depois: o que acontece quando o fundador ou principal líder deixa de estar à frente do negócio? A questão não envolve apenas quem ocupará a cadeira. Envolve a capacidade da empresa de manter sua cultura, seus relacionamentos e sua estratégia quando a pessoa que concentrou boa parte dessas decisões não estiver mais no comando.
Por isso, sucessão não deveria começar quando a saída já está próxima. Enquanto o fundador ainda está à frente, há tempo para preparar pessoas, distribuir responsabilidades e construir uma estrutura que não dependa de uma única liderança. O momento de pensar nisso é justamente quando a empresa ainda não precisa fazer a mudança.
O Magazine Luiza é um exemplo de como esse processo pode ser construído com antecedência. Antes de Frederico Trajano assumir a presidência executiva, em 2016, Marcelo Silva passou anos à frente da operação. A chegada de Silva, em 2009, fez parte de um processo de profissionalização da gestão e também da preparação de Frederico, que já atuava na companhia. Quando a troca aconteceu, Luiza Helena Trajano passou à presidência do conselho, enquanto o filho assumiu a operação. A B3 destaca o caso como uma sucessão planejada, na qual houve tempo para preparar o sucessor e suceder.
O ponto mais importante desse caso não é que um membro da família tenha assumido a empresa. É que a sucessão foi construída antes da troca de comando. Frederico chegou à posição depois de passar por diferentes áreas e de acompanhar uma etapa de transformação da companhia. Marcelo Silva, por sua vez, teve tempo para preparar a transição. A empresa não precisou escolher entre preservar sua cultura e mudar sua liderança. Conseguiu fazer as duas coisas.
Esse tipo de planejamento ganha importância diante do cenário brasileiro. O país reúne hoje 4,5 milhões de donos de negócios com 60 anos ou mais, segundo levantamento do Sebrae com base na Pnad Contínua do IBGE. Boa parte dessas empresas foi construída em torno da figura de seus fundadores, que concentram decisões, relacionamentos e conhecimento sobre a operação. Quando essa dependência não é reduzida ao longo do tempo, a saída do principal líder pode criar uma dificuldade que vai muito além da escolha de um sucessor.
O impacto aparece na própria capacidade da empresa funcionar. Clientes podem ter seus principais contatos concentrados no fundador, decisões importantes podem depender de sua aprovação e parte do conhecimento sobre fornecedores, mercado e operação pode não estar registrada nos processos da companhia. A sucessão, nesse cenário, deixa de ser apenas uma questão familiar e passa a envolver a continuidade do negócio.
O tema também ganhou relevância fora do Brasil. Uma pesquisa recente da McKinsey com mais de 200 empresas familiares mostrou que, em média, o retorno aos acionistas cai quase seis pontos percentuais nos cinco anos seguintes à troca de CEO em comparação com os cinco anos anteriores. O estudo também encontrou diferenças entre os modelos de sucessão e mostrou que não existe uma única resposta sobre quem deve assumir o comando. O ponto comum é a necessidade de preparar a transição.
Para empresas de marca, essa discussão tem uma dimensão adicional. A mudança de liderança pode afetar a cultura interna, a relação com consumidores e parceiros e a forma como a empresa se posiciona no mercado. Uma marca construída durante décadas também carrega decisões e valores associados a pessoas específicas. Preparar a sucessão significa criar condições para preservar aquilo que dá identidade ao negócio sem impedir que a próxima geração faça suas próprias escolhas.
Não existe um único modelo para essa transição. O sucessor pode ser um familiar, um executivo que já está na empresa ou alguém de fora. Em alguns casos, a alternativa mais adequada pode ser a venda do negócio. Para isso, a empresa também precisa estar preparada. Dependência do fundador, concentração de clientes, informações financeiras pouco organizadas e processos frágeis podem dificultar uma negociação e reduzir o valor do negócio.
Existe ainda a possibilidade de encerramento da atividade quando não há sucessor ou comprador. Não há uma estatística nacional que mostre quantas empresas fecham especificamente por esse motivo, mas o Sebrae aponta que a falta de planejamento sucessório pode contribuir para problemas de gestão, perda de funcionários e investidores, redução das atividades e, em alguns casos, encerramento, venda ou falência.
A questão, portanto, não é decidir hoje quem ocupará a posição do fundador daqui a alguns anos. É construir uma empresa que tenha condições de continuar quando essa mudança acontecer. Isso passa por preparar lideranças, registrar conhecimento, distribuir responsabilidades e definir com antecedência quais caminhos estão disponíveis para a família e para o negócio. O fundador não precisa estar fora da empresa para começar a preparar sua sucessão. Pelo contrário. É enquanto ele ainda está no comando que existe mais espaço para formar quem vem depois, testar novas responsabilidades e ajustar a estrutura da companhia. Sucessão não é um problema para resolver no futuro. É uma parte da construção da empresa que começa muito antes da troca de liderança.
