Transformação de empresas é um fenômeno interpessoal, por isso deve-se em primeiro lugar reconhecer quem são as principais partes interessadas na transformação, estabelecer quais principais perspectivas de cada uma, garantir que a voz de cada parte é ouvida, e divulgar o processo de mudança de para obter consenso.
Segundo Tessa Basford (McKinsey Quarterly), transformações têm a melhor chance de sucesso quando se concentram em quatro ações principais, para mudar a mentalidade e o comportamento das pessoas: criar modelos de comportamento em que as pessoas possam se espelhar, fomentar a compreensão e a convicção, reforçar a mudança por meio de mecanismos formais, desenvolver talentos e habilidades.
Na prática percebemos que as pessoas mudarão de mentalidade se você criar modelos de comportamento em que elas possam se espelhar porque as pessoas, enxergando seus líderes e colegas se comportarem de maneira diferente poderão ter mais aceitação a mudarem também. As pessoas acabam imitando indivíduos e grupos que as cercam, consciente e inconscientemente.
Outra alternativa é fomentar a compreensão e a convicção – as pessoas entendem o que está sendo pedido a elas e entendem que isso faz sentido. As pessoas buscam congruência entre suas crenças e ações, acreditando no “porquê”. Acreditar no “porquê” inspira as pessoas a apoiarem as mudanças.
Reforçar a mudança com mecanismos formais é outra técnica interessante, na medida em que as recompensas positivas e as consequências negativas a atitudes contra a transformação moldam o comportamento das pessoas, embora muitas vezes as organizações reforcem as coisas erradas.
É recomendado também que os líderes desenvolvam um storytelling de transformação que ajude todas as partes interessadas a entenderem para onde a empresa está indo, por que está mudando e por que essa mudança é importante. Construir um ciclo de feedbacks para sentir como o storytelling está sendo recebido também é útil.
