Existe hoje uma crise silenciosa no mundo do trabalho. Ela não é ideológica ou geracional e tampouco se resolve com discursos sobre propósito. É uma crise de engajamento — e, portanto, uma crise de produtividade.
O relatório mais recente do State of the Global Workplace 2025, publicado pela Gallup, analisou mais de 220 mil trabalhadores ao redor do mundo e apresentou um dado que merece atenção: apenas 21% da força de trabalho global pode ser considerada engajada. Os demais se dividem entre 62% não engajados — pessoas que entregam o mínimo necessário, mas não estão emocionalmente conectadas ao trabalho — e 17% ativamente desengajados, grupo que, além de não contribuir plenamente, tende a impactar negativamente o ambiente ao seu redor.
Quando se observa a série histórica desde 2020, o quadro se agrava. O número de trabalhadores engajados caiu 14% desde a pandemia, enquanto o grupo de ativamente desengajados cresceu 31% no mesmo período. Não se trata de oscilação pontual, mas de tendência.
E o custo dessa tendência é mensurável. A própria Gallup estima que a queda recente no nível global de engajamento representou aproximadamente US$ 438 bilhões em perda de produtividade apenas entre 2023 e 2024. Em perspectiva mais ampla, a instituição projeta que uma força de trabalho plenamente engajada poderia adicionar cerca de US$ 9,6 trilhões à economia global, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB mundial.
Isso nos leva a uma conclusão direta: engajamento não é um tema periférico de clima organizacional. É uma variável econômica central. Aumentá-lo significa gerar retorno. Diminuí-lo significa destruir valor. A questão, portanto, não é se engajamento importa, mas quais práticas efetivamente produzem engajamento consistente. É nesse ponto que o voluntariado empresarial deve deixar de ser visto apenas como ação social e passar a ser compreendido como instrumento de criação de valor.
Trarei aqui dados de três pesquisas robustas que apontam que o voluntariado entrega engajamento, senso de pertencimento e um relacionamento positivo com colegas e empregadores. A primeira delas é uma pesquisa particularmente contundente.
Em um estudo global conduzido pela Ares Management, envolvendo 5.150 colaboradores distribuídos entre Europa, Oriente Médio, Ásia e América do Norte, foi feita uma comparação entre participantes e não participantes de programas de voluntariado corporativo. As diferenças são expressivas.
Entre voluntários, 79% declararam satisfação geral com o trabalho, contra 55% entre não voluntários — uma diferença de 24 pontos percentuais. A satisfação com a liderança atingiu 71% entre voluntários, frente a 45% entre os demais. Em relação à cultura organizacional, os números foram 75% versus 54%.
O dado mais eloquente talvez esteja no NPS (Net Promoter Score) do empregador, ou seja: o quanto os colaboradores recomendariam a empresa em que trabalham. Entre participantes de voluntariado, o NPS foi positivo: +20 pontos. Entre não participantes, negativo: –24 pontos, o que significa que há mais detratores do que promotores nesse grupo. Um abismo de 44 pontos entre voluntários e não voluntários.
O segundo estudo compara voluntariado com outras iniciativas de bem-estar corporativo e o resultado é igualmente relevante. Em pesquisa conduzida pelo Wellbeing Research Centre da University of Oxford, publicada em 2024, foram analisados 46.336 trabalhadores em 233 empresas, comparando participantes e não participantes de diferentes iniciativas: programas de mindfulness, aplicativos de saúde, gestão de estresse, incentivo ao sono e, entre elas, o voluntariado empresarial.
O resultado é direto: praticamente todas as iniciativas apresentaram impacto nulo ou estatisticamente irrelevante nos indicadores principais de bem-estar. A exceção foi o voluntariado, que apareceu como a única prática associada a ganho consistente no indicador principal de bem-estar. Além disso, foi também a iniciativa com maior nível de participação, ou seja, combina impacto e aderência.
Por último, levantamento baseado na base de dados do Britain’s Healthiest Workplace e analisado por pesquisadores vinculados à Stanford University examinou mais de 50 mil colaboradores e apontou que funcionários que participam de atividades voluntárias apresentam melhor saúde autoavaliada, menor probabilidade de sintomas depressivos e maior envolvimento no trabalho. O estudo sugere que o mecanismo explicativo está na ampliação dos vínculos sociais e no fortalecimento do senso de pertencimento.
Quando se observa esse conjunto de evidências em perspectiva, a conclusão deixa de ser intuitiva e passa a ser estrutural: o voluntariado corporativo está associado a maior satisfação, maior vínculo, melhor percepção de liderança, maior orgulho de pertencer e melhores indicadores de saúde.
E, voltando ao ponto inicial, engajamento é uma das maiores alavancas de geração de valor disponíveis hoje.
O raciocínio é direto: engajamento impacta produtividade, produtividade impacta resultado na última linha. Se o voluntariado está consistentemente associado a níveis mais elevados de engajamento, então deve ser tratado como investimento estratégico.
No Brasil, essa prática já conta com ampla experiência acumulada, múltiplos benchmarks e modelos testados em diferentes setores. Não se trata de inovação experimental, mas de ferramenta amplamente disponível.
Voluntariado é mecanismo comprovado de engajamento. E engajamento gera retorno sobre investimento.
