Agosto abriu uma janela importante para as empresas que querem evitar a saída de profissionais até o fim do ano. Com trabalhadores avaliando carreira, novas oportunidades e planos para 2027, a retenção de talentos ganha espaço nas estratégias de gestão de pessoas. O alerta encontra respaldo no State of the Global Workplace 2026, da Gallup: apenas 32% dos profissionais brasileiros estão engajados no trabalho. No mundo, o índice caiu para 20% em 2025, o menor patamar desde 2020.
Para Alexandre Slivnik, especialista em liderança e desenvolvimento humano, diretor executivo do IBEX, instituto sediado em Orlando voltado à excelência empresarial e ao desenvolvimento de líderes, esperar o pedido de demissão chegar para discutir retenção significa agir quando parte do problema já está instalada. “A retenção de talentos começa muito antes de alguém entregar uma carta de demissão. Quando um bom profissional deixa de se sentir reconhecido, desenvolvido ou conectado ao propósito da empresa, a saída começa emocionalmente antes de acontecer no papel. Agosto é uma oportunidade para identificar esses sinais e agir enquanto ainda existe tempo”, afirma.
Os números do mercado de trabalho ajudam a dimensionar esse movimento. Levantamento do DIEESE com dados do Novo Caged mostra que 4,7 milhões de desligamentos ocorreram por iniciativa dos próprios trabalhadores no primeiro semestre de 2025, alta de 9,6% na comparação anual. Os pedidos de demissão corresponderam a 36,8% de todas as saídas registradas no período.
Retenção começa antes da carta de demissão
O segundo semestre coloca empresas e profissionais diante de decisões sobre o próximo ciclo. Enquanto companhias revisam metas, orçamento e planejamento, trabalhadores avaliam crescimento profissional, remuneração, qualidade da liderança, cultura organizacional e perspectivas de carreira.
Segundo o especialista, gestores precisam observar sinais de desengajamento dos funcionários, como queda de participação, menor interesse por novos projetos e redução da iniciativa. Esses comportamentos podem indicar que um profissional já começou a considerar outras oportunidades.
“Um dos maiores erros é acreditar que salário resolve sozinho a retenção de talentos. Remuneração importa, mas as pessoas também querem reconhecimento, desenvolvimento, clareza sobre o futuro e perceber valor no trabalho que realizam. Quando esses elementos desaparecem, uma proposta externa passa a ter outro peso”, explica.
Salário não segura talento sozinho
Reconhecimento, perspectivas de crescimento, autonomia, desenvolvimento profissional e relação com os gestores também interferem na experiência do colaborador e na decisão de permanecer na companhia.
Professor convidado do MBA de Gestão Empresarial da FIA USP, Slivnik sugere uma pergunta para medir a capacidade de uma empresa de manter seus melhores profissionais: se eles recebessem hoje uma proposta semelhante de outra companhia, quais motivos teriam para ficar?
“A resposta não pode depender apenas do salário. Empresas que querem fortalecer a retenção de talentos precisam construir uma experiência interna que faça as pessoas enxergarem futuro ali. O profissional precisa perceber que está aprendendo, crescendo, sendo reconhecido e participando de algo que faz sentido”, ressalta.
Conversas individuais, feedbacks frequentes, reconhecimento por resultados, perspectivas claras de carreira e oportunidades de capacitação ajudam a identificar insatisfações antes que elas terminem em desligamento. Para o executivo, esse acompanhamento precisa fazer parte da gestão de pessoas durante todo o ano, e não começar somente quando um funcionário demonstra intenção de sair.
O problema pode estar na liderança
A discussão sobre rotatividade também passa por quem ocupa posições de comando. Segundo a Gallup, o engajamento dos gestores no mundo caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025. Para o vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, o dado ajuda a explicar por que estratégias de retenção restritas ao departamento de Recursos Humanos tendem a ter alcance limitado.
“É difícil esperar uma equipe engajada quando o próprio gestor está desconectado. O engajamento segue a lei da gravidade: vem de cima para baixo. Por isso, uma estratégia de retenção de talentos precisa necessariamente passar pelo desenvolvimento da liderança”, destaca.
A atuação dos gestores também influencia a percepção que os profissionais constroem sobre reconhecimento, segurança para expor ideias, oportunidades de crescimento e conexão com os objetivos da companhia. Por isso, identificar sinais de afastamento exige mais do que acompanhar indicadores de turnover: passa pela qualidade das relações construídas no cotidiano.
Perder um bom funcionário custa mais do que uma vaga aberta
A saída de profissionais experientes não termina no RH. Ela pode afetar conhecimento acumulado, produtividade, continuidade de projetos e relacionamento com clientes, além de exigir novos processos de contratação, integração e desenvolvimento.
Essa conexão entre experiência do colaborador e experiência do consumidor é um dos pontos defendidos pelo especialista em excelência de serviços. Para ele, empresas que buscam fidelizar clientes precisam observar primeiro como as próprias equipes são tratadas.
“O cliente externo percebe como uma empresa trata o cliente interno. Não existe estratégia consistente de experiência do consumidor sustentada por uma equipe que já decidiu emocionalmente ir embora. Cuidar da retenção de talentos também significa proteger produtividade, cultura organizacional e relacionamento com o cliente”, aponta Slivnik.
